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Posts tagged " DRH "

Regards croisés sur le Strategic Workforce Planning

No Comment yet - 23 mars 2016 par dans Capital Humain

Cela fait quelques années maintenant que nous entendons parler de Strategic Workforce Planning. Ce n’est plus un sujet nouveau. Malgré cela, l’expérience montre que les entreprises n’ont pas toutes le même niveau de maturité en la matière. Débutantes comme averties ont cependant pour point commun l’envie de progresser sur le sujet, et sont très souvent à la recherche d’éléments de comparaison.

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L’engagement des salariés en entreprise

1 comment - 18 février 2016 par dans Capital Humain

Les grands sujets RH dont l’importance est largement reconnue mais dont les contours restent flous et la mesure incertaine ne manquent pas. Nous sommes donc convenus chez Akoya de nous arrêter régulièrement sur l’un de ces sujets pour en décrypter les enjeux et vous offrir le fruit de nos recherches et réflexions. Nous commençons dès aujourd’hui en abordant le thème sibyllin et cependant crucial de l’engagement des salariés en entreprise. Si vous aussi vous vous demandez comment tirer le meilleur de vos salariés, comment les motiver tout en ne négligeant pas leurs besoins, la suite devrait vous plaire…

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Talent Management, Génération Y, Nouvelle organisation… Entre sujets stars et termes galvaudés, le menu (chargé) des DRH pour 2016

No Comment yet - 4 février 2016 par dans Capital Humain

A chaque domaine ses « marronniers ». Dans les ressources humaines, en début d’année, il est de bon ton de souligner les grands sujets qui vont marquer les mois à venir, et qui vont nous occuper, nous, professionnels des RH : Directions des ressources humaines, consultants, organisateurs de congrès, de salons et prestataires RH toutes catégories confondues.

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Faites le plein d’idées digitales pour 2016

No Comment yet - 7 janvier 2016 par dans Capital Humain

Pour conclure notre série sur la transformation digitale, nous tâcherons d’être brefs et concrets. Les RH ont du pain sur la planche, on l’a dit et répété. Ils doivent tout d’abord montrer l’exemple et se moderniser. Puis jouer leur rôle de courroie de transmission en insufflant une culture digitale au sein de l’organisation. Enfin – et c’est l’objet de notre article – ils ont le pouvoir (le devoir) de faciliter la vie des collaborateurs en proposant outils et services innovants grâce au digital.

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RH, mettez votre entreprise sur orbite avec la transformation digitale !

No Comment yet - 19 novembre 2015 par dans Capital Humain

Cette semaine, nous replongeons au cœur de notre série sur la transformation digitale, et du rôle que doivent y jouer les directions des ressources humaines. Pour rappel, le volet précédent était consacré aux compétences des équipes RH, et plus particulièrement à leur évolution suite à cette transformation. Prenons maintenant un peu de hauteur, sortons du cadre propre à une entreprise, et intéressons-nous au marché dans son ensemble. Car oui, non seulement la transformation digitale impacte le mode de fonctionnement au sein des sociétés, mais elle impacte également les repères existants au niveau de l’ensemble de la Société avec un grand S.

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Faites vos bagages, mon boss est d’accord : on part vivre à la mer !

No Comment yet - 24 septembre 2015 par dans AKOYA

Il y 30 ans, Shenzhen était un petit port de pêche. Il y a 10 ans, cette ville du Sud de la Chine devenait un port de commerce au rayonnement national. Désormais, il y transite autant de porte-conteneurs qu’à Dubai et Tokyo réunis. Cette croissance fulgurante, certes portée par celle de la Chine, illustre l’un des impacts de la mondialisation sur les B-cities (ou villes secondaires en français) : la transformation d’une ville de province en une puissance commerciale mondiale.

Dans une moindre mesure, en France, des villes comme Bordeaux, Nantes ou encore Lille ont réussi à quitter avec succès leurs habits de villes provinciales pour endosser ceux de métropoles de rang européen. Si elles ne sont pas encore au niveau de leurs consœurs allemandes Munich ou Stuttgart, grandement favorisées par l’administration territoriale de l’Allemagne et ses « Länder », elles pourraient à terme en suivre la tendance.

Cependant, malgré les nouveaux moyens de communication, la digitalisation de l’entreprise (on vous en parlait ) et dans une moindre mesure la mondialisation, on n’a pas encore eu d’exode massif vers la plage et la montagne, ni encore véritablement vers les villes de province ou B-cities. Ces villes présentant un cadre de vie que beaucoup préfèrent à celui de Paris, comment expliquer cette absence de migration massive ? Tous les métiers/secteurs d’activité sont-ils possible à délocaliser ? Ce phénomène est-il amené à s’amplifier ?

 

3 forces favorisant la délocalisation des travailleurs et des entreprises

Actuellement, il semble que toutes les conditions soient réunies pour assister à un exode massif des salariés et des entreprises.

Grâce au développement des technologies il est désormais aisé de travailler à distance :

  • Le partage de fichiers entre collaborateurs, qu’ils soient dans le même bureau ou de part et d’autre du globe, est immédiat via les solutions de Cloud ;
  • L’organisation des réunions à distance devient un jeu d’enfant avec tous les outils de conférences call, visio-conférences, webinars… que l’on peut trouver sur le marché.

BT Group a été un peu plus loin en équipant une soixantaine de ses sites d’un dispositif, développé par Cisco, de TelePresence : on a presque l’impression d’être assis à la même table !

 

Tout comme Novo Nordisk qui a pour sa part développé différents médias pour faciliter la collaboration et le partage d’information à distance : NovoTube, Novopedia… Enfin, n’omettons pas le nombre croissant de smartphones en circulation : d’ici 2018, ils permettront à plus de 2,5 milliards de personnes d’être constamment connectées.

Autre phénomène, notre consommation énergétique ne cessant de croître, par le jeu de l’offre et de la demande, le coût du pétrole augmente (la situation actuelle avec un cours qui diminue n’est que transitoire). De plus, pour endiguer le réchauffement climatique les gouvernements prennent des mesures financières restrictives, notamment la taxe carbone en France. Mécaniquement, le coût du transport grimpe, travailler chez soi risque donc de devenir la solution la plus économique pour le salarié.

Enfin, loyers exorbitants faisant, les entreprises ne peuvent plus toujours s’offrir des locaux en plein cœur d’A-cities. Moins chers et souvent plus fonctionnels qu’à Paris, les immeubles de la proche banlieue attirent les entreprises et vident Paris de ses bureaux. Ainsi Montreuil, siège de la CGT et ville rouge par excellence, possède désormais une vitrine tertiaire avec des salariés de BNP Paribas côtoyant ceux d’Air France et de Nouvelles Frontières. 300€/m2/an à Montreuil contre parfois plus de 700€/m2/an dans le centre parisien, l’économie n’est pas moindre.

Banques

Pourquoi la délocalisation nous fait rêver ?

Succomber aux muses des B-cities

Interrogés par le CSA sur leur envie de quitter un jour l’Ile de France, 54% des Franciliens répondent par l’affirmative. 68% des candidats au départ sont motivés par la volonté de trouver un cadre de vie plus agréable. C’est la première des motivations citées, devant le coût de la vie (41%) et le « ras-le-bol » de l’agitation parisienne (38%). En province, on voit à contrario se développer des villes qui attirent et qui créent de l’emploi. Dans le classement des villes où il fait bon vivre publié par l’Express, Toulouse et Montpellier sont plébiscitées pour leur climat, Nantes et Rennes pour leur qualité de vie. Lyon est quant à elle un pôle d’excellence très bien desservi (aérien et ferroviaire) et doté d’un tissu économique dense. Le Grand Lyon a par exemple lancé en 2014 la marque Biodistrict Lyon-Gerland, regroupant des leaders mondiaux en sciences du vivant (Sanofi Pasteur, Merial, Biomerieux…). L’objectif est affiché : s’inscrire dans le top 10 mondial des territoires en pointe en matière de santé et des biotechnologies, devenir une Silicon Valley de la santé identifiée dans le monde entier au même titre que Boston ou Bâle. A Toulouse l’aéronautique est aussi pourvoyeur d’emplois, Paris n’apparait plus comme le seul centre attracteur de l’économie française, en ce sens 17 entreprises du CAC 40 ont leur siège en dehors de Paris.

Et pourquoi pas la plage ou la montagne ?

Ces destinations au cadre idyllique ne sont pas si folles. Pensons à Pentalog qui a initié le mouvement en proposant à ses salariés de travailler dans un château à proximité d’Orléans. Au vert, en extérieur, pas de bouchons, golf à proximité…avouons le, le cadre en fait rêver plus d’un. En ce qui concerne la plage et la montagne, l’optimisme est à modérer : le réseau ferroviaire/aérien français est à perfectionner afin de garantir un accès rapide à Paris ou tout du moins aux autres B-cities en cas de réunions/visites clients impromptues.

Les freins à la délocalisation des entreprises et des salariés

La délocalisation est donc possible, plébiscitée par une majorité de salariés qui souhaitent jouir d’un cadre de vie plus agréable mais encore relativement limitée par différents facteurs.

Tout comme le télétravail, certains métiers et secteurs d’activité sont plus propices à la délocalisation que d’autres, particulièrement ceux qui requièrent encore une forte interaction client. On peut penser aux métiers de la publicité, des médias, de la gestion de patrimoine… Par ailleurs, les PME souhaitent être proches de leurs clients donneurs d’ordre, souvent des grands comptes basés à Paris. Il n’est donc pas encore envisageable pour ces PME de s’installer dans une B-city comme Bordeaux, la desserte en train étant à parfaire.

Les entreprises craignent aussi souvent une perte de productivité des employés travaillant à distance. Ce frein est à lever, une étude démontre en effet que la productivité des télétravailleurs serait de 22% supérieure à celle des autres salariés en entreprise. La newsletter Remotive (contraction de Remote et Productive) nous livre même ses secrets pour augmenter la productivité des salariés travaillant de par le monde. Dans une interview accordée à Forbes, son fondateur Rodolphe Dutel nous apprend d’ailleurs que son employeur Buffer favorise le travail à distance et cela quel que soit le lieu : “Buffer, a company that is fully distributed and encourages employees to work from anywhere”.

Enfin, certains salariés souhaitent rester dans A-cities pour différentes raisons : réseau d’amis, propriétaire, adepte de l’émulation qui y règne, diversité des personnes rencontrées.

 

La délocalisation des entreprises et des salariés devrait s’accélérer dans les années à venir

Bien que rêvé par les salariés, financièrement avantageux et techniquement possible, l’exode vers les B-cities a été entravé par différents facteurs au cours des dernières années. Cependant, drivé par les jeunes cadres ce phénomène devrait prochainement s’intensifier. Afin de fuir l’agitation générale des A-cities cette tranche de la population opte de plus en plus pour la province. Véritable moteur de l’économie, elle devrait entrainer dans son sillage les entreprises et donc leurs salariés.

Délocalisation intensifiée des jeunes cadres

La courbe ci-dessous illustre l’impact de l’un des principaux facteurs de mobilité des individus, l’âge. L’intuition est vérifiée : plus une personne vieillit moins elle est mobile géographiquement.

Mobilité - age

Par ailleurs, les populations de jeunes cadres sont très prisées par les entreprises en croissance. Ils sont adaptables, relativement moins chers que leurs homologues plus seniors et comme on vient de le noter plus mobiles. Aux Etats Unis, ces cadres âgés entre 25 et 34 ans ont tendance à migrer vers les B-cities. Ainsi dans des villes comme Oklahoma City, Denver ou San Diego le nombre de jeunes cadres a respectivement augmenté de 57%, 47% et 43% entre 2000 et 2012. Ces 3 chiffres sont bien supérieurs au 25% d’augmentation qu’a connu New York, A-city connue de tous.

Les jeunes cadres participent à l’expansion économique

Une étude de 2011 menée aux Etats Unis, démontre qu’une augmentation de 1% de la population détenant un Bachelor permet d’augmenter le PIB d’une ville de 2,3%. L’éducation apparait comme LA clé pour générer des emplois et développer l’activité économique d’une ville et in extenso d’un pays.

Portée par les jeunes cadres, les B-cities croissent

De part cette participation active au développement de l’économie, les jeunes cadres permettent aux B-cities dans lesquelles ils migrent de croitre. Sur le graphique ci-dessous, on remarque ainsi que les villes précédemment citées (Oklahoma City, Denver et San Diego), portées par une population croissante de jeunes cadres, ont une croissance démographique plus forte que New York.

Cadre - Global

 

Portée par le nombre croissant de jeunes cadres optant pour les B-cities, la migration des travailleurs et des entreprises devraient donc s’intensifier dans les années à venir. Afin d’accroitre leur attractivité et répondre aux attentes des salariés s’y établissant, il y a fort à parier que ces villes se développent (continuent de se développer) en suivant le modèle de Ville Intelligente/Smart City : qualité de vie élevée, gestion avisée des ressources naturelles, gouvernance participative… Quitter Paris pour une ville à la qualité de vie bien supérieure, sans pour autant freiner sa carrière professionnelle, ne devrait donc bientôt plus être un privilège.

WEEKLY HR #65

No Comment yet - 29 mai 2015 par dans Weekly
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LE FOCUS D’AKOYA


Moi Président Directeur Général, je mettrai à profit mon passé RH

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Deux chercheurs ont passé au crible les évaluations de DGRH et les ont comparées aux autres fonctions dirigeantes de l’entreprise. Résultat : le profil qui se rapproche le plus d’un PDG est celui du DRH. C’est lui qui est le plus à même de relever 3 défis clés de l’entreprise de demain : « Attirer les bons talents », « Créer la bonne structure organisationnelle » et « Instaurer la bonne culture pour piloter la stratégie ». En plus, cela augmenterait la proportion de femmes PDG (pour mémoire, le CAC 40 affiche un zéro pointé en la matière…). Alors, on lâche sa réunion et on file refaire son CV !

En lire plus dans la HBR avant de poser sa candidature

 

EN BREF


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Ça chauffe autour du burnout

Avec 1 salarié sur 5 exposé aux risques psychosociaux, le burnout est une vraie plaie pour le monde du travail. Mais le requalifier en maladie professionnelle aurait des implications techniques et financières très complexes dans la détermination de la part « attribuable » aux entreprises. Une solution peut venir de l’autorégulation : le bien-être comme un investissement, pas comme une charge.

 

 

 

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Recherche talent désespérément

La pénurie de talents est grandissante : selon l’enquête annuelle menée par Manpower, 29% des employeurs français s’y sont heurtés cette année, contre 21% en 2014. En cause pour 44% des cas, le manque de compétences techniques. La formation apparaît donc comme le levier essentiel à actionner. Mais sans négliger les soft skills pour autant.

En lire plus sur le site du Manpower Group

 

 

 

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Blanc WordPressAvec quoi rime productivité ?

En France, 91% des employés ne se sentiraient pas engagés dans leur entreprise ! Qui dit désengagé, dit peu productif. Pour y remédier, un chercheur allemand a identifié le sacro-saint triptyque : parier sur la réciprocité et la confiance, un salaire supérieur à la moyenne sectorielle et plus original, l’utilisation du test de personnalité dès le recrutement.

En lire plus sur le site des Affaires

 

 

LE BONUS


28% des espaces de coworking ont vu des couples se former !

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Comment devenir le « Didier Deschamps » des DRH

No Comment yet - 26 mars 2015 par dans AKOYA

En 1955, Churchill dévoile à un journaliste le secret de sa bonne santé : « Cigars, whisky… no sport ! ». Chez AKOYA, n’en déplaise à l’illustre Premier Ministre de Sa Majesté, nous pensons que les entreprises pourraient au contraire s’inspirer plus largement du management des sports collectifs, notamment en matière de performance du Capital Humain.

 

Le sport, un secteur atypique pour le Capital Humain

Avant toute chose, posons le postulat de départ : les sports collectifs constituent, à bien des égards, un domaine unique en matière de Capital Humain. Si les joueurs d’une équipe peuvent être comparés aux salariés d’une entreprise, des différences majeures les séparent. En premier lieu, le CDI n’existe pratiquement pas dans les sports collectifs, le CDD étant la norme (la Convention collective nationale du sport admet en effet le recours au CDD d’usage). Plus singulier encore, les sportifs professionnels constituent un actif tangible – et donc valorisable – pour leur club. Dans la plupart des sports collectifs en effet, le transfert d’un joueur sous contrat d’un club à un autre fait l’objet d’une indemnité financière plus ou moins importante. Cette indemnité est en partie justifiée par le rachat des années de contrat restantes du joueur. Plus généralement, on peut considérer que, pour la plupart des clubs sportifs, le Capital Humain est l’actif le plus important en valeur.

Par ailleurs, la prestation des joueurs ayant un impact direct sur les résultats de l’équipe, la performance du Capital Humain dans un club sportif est on ne peut plus stratégique. Dans l’entreprise, même si le Capital Humain ne constitue pas une richesse tangible, on est en droit de penser (en tout cas, chez AKOYA, on le pense) qu’il constitue un actif tout aussi stratégique dans la mesure où il contribue directement à la performance de l’entreprise.

Le monde sportif, via l’utilisation grandissante des data, a développé des pratiques innovantes d’analyse de la performance, tant individuelle que collective. Sans nécessairement appliquer stricto sensu ces pratiques, les entreprises ne peuvent que gagner à s’en inspirer.

 

Analyser la performance individuelle

En matière d’analyse de la performance individuelle des joueurs, le football est probablement un des sports les plus avancés. L’utilisation massive des data permettant de passer au crible la performance de chaque joueur date du début des années 2000. Aujourd’hui, des entreprises spécialisées sur le sujet, telles qu’Opta Sports ou Prozone, offrent aux clubs l’accès à des technologies inédites d’analyse de la performance par la statistique. A titre d’exemple, Opta Sports collecte plus de 1600 actions individuelles pour chaque match de football.

 

 

En sport, l’analyse statistique de la performance individuelle a deux principaux champs d’application : le recrutement ciblé d’une part, et l’optimisation des ressources d’autre part.

En ce qui concerne le recrutement, l’application au monde de l’entreprise paraît – à l’heure actuelle – pour le moins ambitieuse. S’il est possible de compiler un grand nombre de statistiques sur chaque sportif, dont les performances sont publiques, le même processus semble irréalisable pour trouver le candidat idéal, notamment dans le cadre d’une recherche en externe.

En revanche, l’optimisation des ressources grâce aux statistiques laisse plus de perspective d’espoir. En football, le cas du gallois Gareth Bale, relaté dans cet excellent papier de L’équipe, laisse rêveur. A l’été 2009, le club anglais de Tottenham cherche à se débarrasser de cet arrière gauche que l’on dit prometteur, mais qui tarde à confirmer. Persuadé que le joueur a du potentiel mais qu’il est mal utilisé, le directeur du département « Performance » du club arrive à convaincre le coach de Tottenham, statistiques à l’appui, de le repositionner ailier gauche. Les résultats ne se font pas attendre, et G. Bale, élu meilleur joueur de Premier League à la fin de la saison, sera transféré au Real Madrid pour la somme – aujourd’hui encore inégalée – de 100 M€.

Cet exemple inspirant de mobilité interne pourrait faire école dans le monde de l’entreprise ! L’émergence du Big Data (relire le livre blanc d’AKOYA sur le sujet) permet aujourd’hui aux entreprises d’analyser de grandes masses de données concernant, entre autres, leurs collaborateurs. En réussissant à analyser les compétences des collaborateurs de manière décorrélée de leur métier, la qualité des décisions de mobilité interne se verrait probablement améliorée, à la fois pour les collaborateurs et pour l’entreprise elle-même. Ici, tout l’enjeu réside dans la capacité de l’entreprise à évaluer précisément la performance de ses collaborateurs, hors du contexte de leur métier.

 

Mieux intégrer la performance collective

Plus encore que sur la performance individuelle, le sport a plusieurs longueurs d’avance sur l’entreprise en matière d’analyse de la performance collective.

Mais tout d’abord, qu’entend-on par la notion de performance collective ? Il s’agit, très simplement, de considérer que la valeur d’un collectif est supérieure à la somme des valeurs individuelles des éléments qui le composent. Cette notion renvoie au concept plus global d’intelligence collective, fondamentale dans les sports collectifs (nous vous recommandons vivement le documentaire de France 5 sur le sujet !).

Afin d’analyser et d’optimiser la performance collective, l’utilisation des data dans les sports collectifs est – une fois encore – prépondérante. Illustrons ce phénomène avec un exemple, une fois encore tiré du football (on sait, on radote un peu). Depuis 2005, l’équipe nationale allemande (Championne du Monde en titre, rappelons-le !) est en partenariat avec l’université des sciences du sport de Cologne, qui lui remet régulièrement des rapports statistiques visant à optimiser sa performance collective en fonction de ses adversaires. Une force qui a notamment permis à l’Allemagne de préparer parfaitement sa confrontation contre le Brésil lors du Mondial 2014, pour le résultat que l’on connait (victoire écrasante 7 buts à 1).

Plus généralement, le principe selon lequel il ne suffit pas d’additionner les talents pour obtenir une équipe talentueuse est largement accepté dans les sports collectifs, aussi bien que dans le monde de l’entreprise. D’autres paramètres qui déterminent la qualité des interactions entre les membres d’une équipe doivent être pris en compte, tels que la complémentarité, la coordination ou la communication.

Le monde de l’entreprise peut en tirer deux enseignements.

En matière de recrutement tout d’abord, il est important de prendre en compte l’apport collectif d’un candidat, au-delà de son apport individuel. S’il n’est pas forcément évident d’évaluer avec précision la complémentarité d’un candidat avec un collaborateur en poste, il est parfois possible de forcer le destin. L’étude « Comobility », signée par Matt Marx & Bram Timmermans, et reprise par Olivier Schmouker dans un article que vous pouvez retrouver ici, souligne les effets positifs du recrutement simultané de plusieurs collaborateurs d’une même entreprise. L’étude montre notamment que ce phénomène de « comobilité », qui représente tout de même 11% de la mobilité professionnelle (source : étude « Comobility »), est particulièrement bénéfique pour la productivité des employés concernés.

D’autre part, la dimension collective de la performance doit être prise en compte dans la Gestion des Talents de l’entreprise. Se pose alors la question fondamentale de la mesure de la performance collective. Sur ce sujet épineux, il semblerait que les entreprises se limitent trop souvent à l’évaluation par le résultat, et à l’analyse a posteriori de ce qui n’a pas fonctionné (nous vous invitons à ce sujet à consulter l’article d’Arnaud Trenvouez, publié par FocusRH). Aujourd’hui, des modèles d’analyse comportementale des membres d’une équipe existent : il s’agit de considérer, en temps réel et non a posteriori, certains éléments décisifs de la performance collective tels que l’agilité, la coordination ou encore la prise de décision.

Si la notion de performance collective est encore balbutiante dans bon nombre d’entreprises, d’autres ont d’ores et déjà pris le sujet à bras le corps. L’Oréal, qui a mis en place une équipe en charge du « développement collaboratif » au sein du groupe, en est un exemple parmi d’autres.

 

Des data… et des hommes !

Avec l’émergence du Big Data, la quantité de données exploitables pour la mesure de la performance, tant individuelle que collective, est en forte croissance. Néanmoins, cela ne règle pas entièrement une autre question fondamentale : que mesure-t-on ? Et comment le mesure-t-on de façon objective ? L’occasion de rappeler que, s’il est important d’avoir des data à analyser, l’humain reste prépondérant dans le choix de celles que l’on analyse !

Chroniques du Big Data sur le front de l’emploi

1 comment - 20 février 2015 par dans Capital Humain

Toutes les mutations technologiques éveillent notre curiosité. Mais il en est une qui nous passionne particulièrement chez AKOYA : l’émergence du Big Data. Après avoir exploré les changements que cette technologie allait apporter au sein des Directions des Ressources Humaines, (retrouvez ici notre livre blanc et le compte-rendu de l’événement dédié) nous vous proposons de prendre encore un peu plus de recul, et d’analyser de manière plus globale l’impact du Big Data sur le Capital Humain de la Société. Quelles sont les nouvelles – bonnes ou mauvaises – apportées par le Big Data sur le front de l’emploi ? Nous envisagerons ainsi quatre phénomènes qui nous paraissent clés dans cette révolution : les gains de productivité, la création d’un écosystème dédié, le besoin de profils atypiques et enfin le transfert de populations.

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Notre livre blanc « Le Big Data va-t-il révolutionner les RH ? » est disponible en téléchargement

No Comment yet - 17 octobre 2014 par dans Capital Humain

Le Big Data semble être sur toutes les lèvres. Mais qu’attendre en RH ? En quoi le Big Data peut-il révolutionner notre façon de développer le capital humain de l’entreprise ?

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